這是一家歷史可以追溯到1646年的跨國公司[GongSi]，但在每個時代都致力于回答未來——它的名字叫阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)，2010年《財富》雜志全球500強公司[GongSi]之一，全球最大的油漆和涂料生產企業。 除了業內人士，公眾對這家工業巨頭并不熟悉，但是很多人都用過公司[GongSi]旗下的“多樂士”漆等產品[ChanPin]——同類大公司[GongSi]多遭遇類似“煩惱”，但是阿克蘇諾貝爾卻并不在意這種低調。 自2002年起，荷蘭人魏思瀚(Hans Wijers)出任公司[GongSi]CEO兼董事會主席，在他的答卷中，延續了公司[GongSi]的歷史基因：一部合并收購與剝離非核心業務的歷史，同時是不斷創新產品[ChanPin]、開拓新興市場的歷史，“可持續發展”和“突破性創新”被深深烙印于公司[GongSi]之上。 某種意義上，先于客戶發問，先于外界思考，先于對手作答，是這家常青公司[GongSi]實現卓越的關鍵。 如今，一筆公司[GongSi]歷史上最大的籌碼押在了中國[ZhongGuo]，于11月8日啟動的寧波多元化基地，投資達2.75億歐元，“我們[WoMen]從沒有一次性在一個國家有這么大的投資”，坐在本報記者面前的魏思瀚，左手一揮，仿佛在描畫一幅宏大圖景。 這樣的手筆背后，是魏思瀚帶領的領導團隊對于不斷領先的又一理解——利用行業(文章來源環球聚氨酯網)領導者優勢。“如果你是一個行業的領導者，你就能夠[NenGou]對創新，對研發、人才儲備進行更多的投資，而且可以利用規模經濟效益，提升效率，保持利潤率。”他說。 但他對中國[ZhongGuo]更看重的是“逆向創新”和“安全承諾”，前者是指在華的全球性研發中心開發的技術產品[ChanPin]未來將在全球應用，后者是作為化工企業最為外界關注的焦點。 在專訪中，他詳細解讀了公司[GongSi]的全球中期戰略如何實現，“可持續發展”和“突破性創新”的內涵，以及他個人對領導力的理解。 “逆向貢獻” 寧波多元化基地生產產品[ChanPin]有多大比例會在中國[ZhongGuo]銷售?除了提高產能外，在中國[ZhongGuo]的研發方面還會有什么新舉措? 魏思瀚：在寧波基地，我們[WoMen]投資達到了2.75億歐元，歷史上我們[WoMen]從沒一次性在一個國家做過這么大的投資，其實我們[WoMen]業務總體而言不屬于資本密集型達到非常高的程度，至于說到生產基地的產品[ChanPin]是在中國[ZhongGuo]銷售還是出口，現在很難預料，我想大部分產品[ChanPin]是會側重在中國[ZhongGuo]市場，至少主要集中在亞太市場。 我們[WoMen]全球11%研發資源將會集中在中國[ZhongGuo]，特別是在上海松江研發中心，我們[WoMen]把很多研發內容聚集在一起，我們[WoMen]在全球大概有5—6個技術卓越中心，松江是其中一個。因此，中國[ZhongGuo]正在成為阿克蘇諾貝爾在研發方面非常重要的市場。 你們下一步會在中國[ZhongGuo]增加全球性研發中心嗎?中國[ZhongGuo]研發中心實際對于全球的研發和技術銷售做出了哪些貢獻? 魏思瀚：位于上海松江的研發中心作用就是全球性的，也就是說不僅僅是要把歐洲、美國、巴西、(文章來源環球聚氨酯網)英國這些地區的經驗和知識帶到中國[ZhongGuo]，我們[WoMen]也希望在中國[ZhongGuo]本土的研發人員能夠[NenGou]為全球做出貢獻，這一直是我們[WoMen]的思路和方法。 對未來我很有信心，不僅要把歐美的經驗通過松江研發中心轉到中國[ZhongGuo]市場上，越來越多看到的將會是逆向的貢獻，也就是在中國[ZhongGuo]這么復雜的競爭性強的市場上獲得的知識、經驗、創新能運用到全球各地市場，包括美國和歐洲。 我想有一個例子可以顯示出我們[WoMen]對中國[ZhongGuo]市場的承諾，今年7月份我們[WoMen]頒發了“中國[ZhongGuo]化學會-阿克蘇諾貝爾化學獎”，以前這個獎一直在瑞典和荷蘭，現在我們[WoMen]也在中國[ZhongGuo]設立，獎勵優秀的青年科學家。因此，你可以看到我們[WoMen]不僅是在中國[ZhongGuo]有生產，同時在中國[ZhongGuo]努力打造一個更加完善的知識庫;我們[WoMen]在中國[ZhongGuo]銷售的產品[ChanPin]不僅是中國[ZhongGuo]制造，同時也是中國[ZhongGuo]創新。 突破性創新 在你們的戰略當中提出了要做突破性的創新產品[ChanPin]，和生態特優方案，以上這兩點對于你們的業績提升起了關鍵的作用。兩點具體的涵義包括哪些? 魏思瀚：具有突破性的創新產品[ChanPin]，是指從消費者的眼光來看，這些創新能夠[NenGou]大幅度的改進產品[ChanPin]性能，是具有高毛利率而且必須是新近推向市場的產品[ChanPin]。這類產品[ChanPin]要給客戶帶來新的價值。第二類就是生態特優方案，這也是突破性創新產品[ChanPin]中的一類，在生態效益方面會更好，比如說可能是我生產這個產品[ChanPin]的時候，用的水資源更少，我使用的原材料的質量更高，或者說產品[ChanPin]碳排放更少，也就是說在這些環保要素上，要比市場上的競爭對手要好很多。 我想剛才的描述有點抽象，給你舉一個例子，我們[WoMen]今年在亞洲市場推出了一個用于樓宇外墻的產品[ChanPin]，這個產品[ChanPin]能夠[NenGou]對太陽光進行反射，從而令空調冷卻房屋所耗費的能源大幅減少，大概減少7%-9%，這個產品[ChanPin]給客戶帶來價值，冷卻效果也比競爭對手更好，這個產品[ChanPin]就能夠[NenGou]有溢價。 你們一直認為創新要以可持續發展為核心，為什么這么看重可持續發展，是因為公司[GongSi]內在的發展邏輯還是因為存在外部的商業壓力以及面對的商業環境? 魏思瀚：一方面和我們[WoMen]全球的發展戰略有關，另一方面和我們[WoMen]自身的發展有關。 首先從全球趨勢看，隨著亞洲、非洲、拉美等新興市場的崛起，在未來10年將會有25億人口加入到全球市場當中，這些人有更多的對能源、原材料、水資源的需求。另外，可能很多人會生活到大城市中，又會引起他們對大城市生活質量的要求，再加上環境的變化，所(文章來源環球聚氨酯網)以整個世界其實是面臨很多的變化和挑戰。 目前人類從這個地球上所獲取的東西比地球以可持續方式提供的要多了，如果要給這么多人口一種新的城市化生活方式的話，我們[WoMen]就必須在某些領域改變。這是一個非常大的挑戰，為關系到能否以不同的方式來滿足客戶需求，服務于客戶，而這個不同的方式就是創新。 再從內部的角度來看，人為什么要去工作，當然是為了賺錢，但為什么會選擇某個特定公司[GongSi]呢?我想人其實也有對社會做貢獻的愿望，希望給他們的家人帶來更好的生活，也就是我們[WoMen]一直在說的“今日提交明日答案”的原因，就是說員工來工作，也希望能夠[NenGou]為社會、為客戶做出一些貢獻，并不僅僅通過銷售產品[ChanPin]賺一些錢就完了。 因此，外部環境改變需求和內部員工內在激勵，這兩者的結合說明可持續發展非常重要。這也是我們[WoMen]的競爭優勢。 包括中國[ZhongGuo]、南非、巴西等許多新興國家，很多企業家包括一些大型企業更看重于盈利短期收益作為他的最大目標，你如何告訴他們說你們也要重視可持續發展? 魏思瀚：現在已經不是只有那些留著長發的理想主義者的時代了，我相信獲得利潤的同時可以為可持續發展的貢獻。我想對于真正的企業家而言，他們應該具有更加長遠的眼光，能夠[NenGou]看到這里面的機會，而且能夠[NenGou]意識到，短期的盈利其實是不利于這個地球的發展，也不利于生活方式改變和生活質量的提高，是不具有可持續性的。我在中國[ZhongGuo]也看到中國[ZhongGuo]政府同樣持這種積極態度，更多的關注可持續發展。 安全與環保 作為全球最大的涂料專業化學品公司[GongSi]，安全和環保是外界對你們一直最關注的東西。如果遇到了如BP原油泄漏那樣的事件，或者中石油大連輸油管道起火的事情，你們會如何應對呢? 魏思瀚：首先在我們[WoMen]公司[GongSi]，最重要非財務目標就是提升安全性，在我們[WoMen]公司[GongSi]每一次開會，不管是在哪里開會，不管是誰出席這個會議，都是從安全這個話題說起，包括今天下午基地的開業儀式，我們[WoMen]所說的第一句話也是如果出現緊急狀況，我們[WoMen]應該怎么做。 對于我們[WoMen]來講，最重要的一點就是讓員工知道，完全可以采取不同方法去避免安全事故的發生。如果從統計數字來看，我們[WoMen]每個月、每個季度的安全記錄在不斷的提升。當然仍會有一些事故，而在我們[WoMen]公司[GongSi]的企業文化中，價值觀之一就是永遠要保持質問的好奇心和勇氣，一旦發生任何的事情，我們[WoMen]都會進行刨根問底的分析，對所有的細節都要提出疑問和挑戰，包括管理層的行為恰當與否，通過這樣的方式就能夠[NenGou]盡可能的避免大的事故，包括你剛才所說的事故和風險發生的概率。 如果你們在中國[ZhongGuo]遇到了民眾因為擔憂你們的環保措施不夠好，對投資項目提出(文章來源環球聚氨酯網)抗議，你們因此被迫推延。你們會怎么辦，會怎么說服民眾? 魏思瀚：這是個假設性的問題，還沒有發生，所以很難回答。我們[WoMen]在中國[ZhongGuo]的經驗是民眾接納那些有著高安全水平、有利于環境的投資。 在廈門，一個臺灣企業的PX項目，因為民眾的壓力而被無限期推遲，包括在廣東也有類似的例子。 魏思瀚：我覺得如果民眾對于這些項目有任何抵觸，那是因為擔心對環境有什么破壞，如果出現這種情況，我覺得最主要的是能夠[NenGou]使民眾參與其中，和民眾有很好的溝通，先了解他們的擔心，而且對于項目事實盡可能透明的告訴民眾。 在我整個職業生涯當中，我學會對待對方的抵觸情緒你有兩種方法去應對，一種是你告訴他必須要做什么，這種做法一般沒有什么好的效果，這意味把一個邏輯直接呈現在他面前。還有一種做法，就是和對方來分享和溝通事實，一起進行分析，一起發現其中的邏輯，我覺得這種方法比較好，它能夠[NenGou]幫我們[WoMen]了解對方需求，了解他擔心什么。 提高歸屬感 你們是如何提高公司[GongSi]員工的歸屬感?是靠股權激勵嗎? 魏思瀚：有兩種可以讓員工產生歸屬感的方法，一種是從財務的角度，一種是精神上的歸屬感。 我們[WoMen]的高層是沒有股票期權的，但是我們[WoMen]有績效股份，這個項目大概涉及到公司[GongSi]700位高層，包括中國[ZhongGuo]區。這種做法是基于兩個標準，一個是公司[GongSi]業績相對于同行的表現，主要是從股東收益、分紅率角度去衡量，這要占到差不多一半。另外一半是看公司[GongSi]在可持續發展方面的表現。 至于精神上的歸屬感，要看員工對于他所服務的企業是否有自豪感。我一直說，人應該對于公司[GongSi]對待員工的方法，對待地球，以及在業績表現上這三個P要表現得很好，還有最大的一個P就是Pride，就是驕傲和自豪感，如果一個公司[GongSi]很成功，能夠[NenGou]得到很完善的管理，公司[GongSi]的人才又覺得自己在公司[GongSi]得到重視，又能夠[NenGou]給社會帶來價值的話，如果是這樣的企業，員工就會有忠誠度和歸屬感，這種精神上的歸屬感和財務上的歸屬感是同樣重要的。 你看中的領導力要素有哪些?你所定義的企業家精神是什么? 魏思瀚：首先不管在哪里，我覺得領導力可能包括這么幾點，首先要和你的員工分享你關于未來企業所處的環境，從長期來講面臨的一些問題和挑戰，以及趨勢是什么，然后要能夠[NenGou]把這些轉化成為公司[GongSi]短期和長期的管理發展目標，另外就是要選擇合適的人才來幫助你實施管理目標，還有一點就是和你所在的不同的社區進行溝通，把你的企業發展的一些目標，以及你做的是否能成功來進行溝通，還有就是對員工的激勵。 說到企業家精神，我覺得要能夠[NenGou]對于企業的發展有戰略性的思維，能夠[NenGou]以不同的方式，在產品[ChanPin]和業務模式上進行創新，從而使我們[WoMen]能夠[NenGou]更具競爭力，能夠[NenGou]改變行業的規則。 你曾經說過歐洲企業比較適合于分權式管理，但是會帶來效益的低下，是否意味著你個人的風格是一個集權式的?你認為中國[ZhongGuo]企業如果想成為全球性的公司[GongSi]，是集權式還是分權式的風格好? 魏思瀚：我覺得，不管是中國[ZhongGuo]、巴西、荷蘭還是美國的跨國公司[GongSi]，對他們最實際的挑戰，就是要運用好全球規模，同時在面對客戶活動當中要發揮企業家精神，要有分權的模式。做好兩者間的平衡。(文章來源環球聚氨酯網) |